Vendiamo verità - Toystore

Può un’insegna nata oltre mezzo secolo fa far coesistere la sua lunga storia con una visione moderna e innovativa della sua attività? Decisamente sì, se consideriamo la case history della torinese Celentano. Ma andiamo con ordine… La storia dell’insegna comincia nel 1960 dall’estro di Antonino Magrì, titolare a Torino di una fabbrica attiva nella produzione di culle e carrozzine dal design innovativo. Il punto vendita vede la luce qualche anno più tardi, più precisamente nel 1966, quando all’attività di Magrì si affianca la moglie Elena Celentano. Ai suoi albori l’insegna, oltre alle produzioni a marchio Celentano, propone tutti i migliori prodotti nazionali del comparto. Nel 1975 si amplia fino a divenire un punto vendita da 500 metri quadrati nel quale, ed è una novità per l’epoca, è possibile acquistare tutto il necessario per il bambino: dalla puericultura leggera alla pesante passando per l’arredamento per la cameretta e i pannolini. Uno store innovativo che diviene presto un vero e proprio punto di riferimento della Prima Infanzia a Torino e che nel 1984 si trasferisce nell’attuale sede di via Francesco Rismondo al numero civico 3 con un’esposizione disposta su tre piani. I 1.000 metri quadrati dell’ex fabbrica delle carrozzine, non più attiva, vengono invece adibiti a sede logistica e magazzino. Oggi a gestire l’insegna sono Isabella e Massimo Magrì, seconda generazione della famiglia fondatrice, impegnati in questo periodo in una trasformazione completa della storica insegna: un’importante ristrutturazione degli spazi, ma non solo. A raccontarlo a Babyworld è Massimo Magrì, che dal 2016 si divide tra l’agenzia di retailing da lui fondata nel 1998, lo studio di design e l’attività di famiglia, e che ci spiega come con il suo rientro a Torino abbia rivoluzionato l’attività di famiglia.

Titolare di un’insegna attiva nella Prima Infanzia da quasi 60 anni e nel contempo esperto di retailing. Come la sua professionalità acquisita al di fuori del punto vendita può portare benefici al suo interno?

Quando sono tornato a Torino per occuparmi dell’attività di famiglia ho deciso di cambiare completamente le regole del gioco, di gestire l’insegna fondata dai miei genitori da un punto di vista diverso, come se si trattasse di uno dei clienti della mia agenzia di consulenza, portando quindi il pensiero laterale che contraddistingue la mia attività di retailng all’interno dello store.

Ci spieghi meglio.

Spesso il negoziante-imprenditore, concentrato sulle incombenze e difficoltà quotidiane del suo lavoro, chiude la visione e difficilmente sperimenta il lancio di nuovi prodotti o nuove mode e non approccia in modo strategico a un progetto di lungo periodo. Ma non è il mio caso. Una volta prese le redini dell’attività ho prima di tutto analizzato le caratteristiche del cluster di consumatori ai quali il negozio si rivolge e quindi, proprio a partire da queste, delineato la nuova strategia con l’obiettivo di creare valore aggiunto e fornire qualità ai nostri clienti. Il primo passo è stato quello di razionalizzare l’offerta, introducendo nuovi fornitori ed eliminando quelli non più in linea con la nuova filosofia. Il passo successivo ha coinvolto, invece, il metodo di vendita. Il nostro staff, composto in totale da dieci persone, tra addetti alla vendita e alla logistica e consegne, si caratterizza per competenza e professionalità, ma a mio avviso ciò non è più sufficiente. Oggi è necessario un nuovo approccio al cliente che al termine della sua esperienza d’acquisto, per essere pienamente soddisfatto, deve sentirsi gratificato anche dal punto di vista emotivo.

Quanto la ristrutturazione degli spazi del punto vendita che state affrontando ha a che fare con questo aspetto emotivo della vendita?

Il restyling completo del punto vendita che stiamo realizzando è atto non solo all’ammodernamento dello stesso, ma anche a creare percorsi e aree di vendita capaci di creare emozioni e guidare il consumatore verso un’esperienza di acquisto gratificante. Un negozio come il nostro, che tratta categorie merceologiche molto diverse tra loro – da prodotti di uso giornaliero tipici della puericultura leggera a prodotti molto tecnici come quelli per l’outdoor della pesante, fino a quelli indoor per l’arredamento – necessita infatti di un’esposizione costruita sulla base delle differenti esperienze d’acquisto derivanti da approcio e tempi diversi da parte del consumatore. Il giusto percorso all’interno del punto vendita, capace di coniugare efficienza ed emozione è, infatti, la prerogativa essenziale per offrire al consumatore un’esperienza di acquisto di livello.

Assortimento costruito sul proprio consumatore e alta qualità del servizio offerto, cosa altro serve secondo lei a garantire il successo di un negozio specializzato in Prima Infanzia oggi?

In un punto vendita come Celentano si vendono innanzitutto informazioni che solo successivamente si traducono nella consegna di un prodotto. E le informazioni, quelle corrette, sono un merce di grande valore oggi. In un contesto comunicativo caratterizzato da una abbondanza di strumenti di comunicazione, fonti, e messaggi, non è la conoscenza bensì la confusione ad aumentare. Punti vendita come il nostro, che personalmente più che Normal Trade definirei Special Trade, offrono quindi ai consumatori un plus che chain, web store, monomarca e gdo non possono offrire: la conoscenza e la scelta. La nostra specializzazione e competenza forniscono al cliente il capitale informativo utile a effettuare scelte di acquisto consapevoli e capace di rispondere con efficacia alle loro specifiche necessità. L’unico corso che noi di Celentano offriamo ai nostri clienti è, infatti, quello naturale di accompagnare, attraverso la conoscenza, il cliente nella scelta dei prodotti da acquistare. Mi piace pensare che quello che vendiamo sia innanzitutto verità e informazione. Ma una tale vendita richiede una formazione continua di ciascun addetto alla vendita e delle informazioni esposte. Per questo la nostra forza vendita studia tutti i giorni le novità di prodotto e le nuove offerte preparandosi anche sui materiali che io preparo loro. Ma non solo, fondamentale è anche l’esercizio delle tecniche di vendita e di seduzione capaci di affinare il metodo di approccio al cliente.

Tutte queste attività rappresentano però un costo per i retailer…

Sì, ma sono necessarie per restituire la qualità che al settore manca e il canale specializzato è l’unico capace di vendere prodotti di alto livello capaci di aumentare la qualità dell’intero mercato. Per questo è fondamentale che i produttori, che io considero partner, vogliano assorbire parte dei costi sostenuti dai punti vendita. Se i grandi brand sono fondamentali per il successo di un negozio, è vero anche che i negozi sono la vetrina più importante che le aziende hanno a disposizione e per questo dovrebbero assistere i retailer nella loro attività di seduzione del consumatore. Il successo di un prodotto può risultare solo dal matrimonio perfetto tra Industria e distribuzione.

A proposito di partnership tra Industria e Distribuzione, molti suoi colleghi lamentano di non essere salvaguardati sufficientemente dalle aziende sul fronte della marginalità, qual è il suo parere?

Senza dubbio la marginalità troppo bassa a fronte invece di un continuo aumento dei costi è una delle criticità maggiori che i retailer della Prima Infanzia devono affrontare oggi, ma non la sola. Per un’analisi esauriente del problema bisogna scorrere lungo l’intera filiera. Oggi, a mio avviso, manca la possibilità che un punto vendita sia redditizio. Un negozio tradizionale con un’offerta profonda e ampia subisce il fenomeno dello showrooming e se in parte viene contrastato da quello del ROPO genera costi altissimi al punto vendita senza tramutarsi in acquisti e quindi in redditività. Questo fenomeno può essere arginato veramente solo con il contributo dei produttori che devono effettuare scelte distributive chiare. Un’altra problematica che i retailer della Prima Infanzia devono affrontare è legata all’assistenza post vendita al cliente che genera costi che abbassano il margine operativo del punto vendita e quindi la sua possibilità di investire risorse per innovare e rinnovarsi in continuazione.

Cosa possono fare i retailer per fronteggiare questa situazione?

Devono aumentare le performance di tutti i comparti del negozio senza però abbassare la qualità del servizio offerto. E per far ciò è necessario che acquisiscano professionalità nuove.

Concludendo, cosa c’è nel futuro di Celentano?

C’è un progetto web molto interessante che porterà l’esperienza di acquisto Celentano sul web. Non è il lancio di un sito e-commerce, non riteniamo infatti che questa sia per noi una strategia efficace. Ma al momento non posso svelarvi altro.